由于人造棉等低成本的化学纤维的兴起以及经济不景气，奥尔德姆的失业率达到了三成。常年研究丰田喜一郎的东京大学名誉教授和田一夫分析道：“他（丰田喜一郎）目睹了全球首屈一指的大企业仅仅数年之间衰退的光景，这成为他事业发展的原动力。”
每个时代都有它的契机，也自然伴随着风险参半的危机，真正成功的大家，不止要嗅到契机，更要敏锐地捕捉到危机。
这种理智的悲观，沁透了丰田从史至今所有经营理念，时刻保持清醒，比盲目乐观要走得远得远。
01 被偷走的三个月里，一汽丰田做了什么？
在经历了上半年的疫情反复，天津、长春等地陆续由封控转开放，以上海为中心辐射的长三角也在6月迎来了初步的解封，不难发现，这几个地方都是一汽丰田的产能布局重地，从配件、生产、运营到销售，汽车产业链之长可想而知，其中的艰难更是不言而喻。
从生产端看， 自1月起，一汽丰田位于天津的生产基地封控停产达一个月；3月开始，长春基地封控停产又长达两个半月；由于长春是一汽丰田核心部件供应地，封控又进一步导致天津和成都基地受到影响。同时，长三角地区也是一汽丰田零部件供应商的聚集地，上海的封控导致很多零部件无法供应。多重因素叠加，一汽丰田的生产相较其他品牌，影响更为严重，累计减产达18.5万辆，相较预定计划，减产占比超过30%以上。
在2022年，最难的不是卖不出车，而是没有车卖。
巧妇难为无米之炊啊。
疫情封控，生产停滞加之物流通道受阻，导致经销商积累的大批已有订单无法交付，新增客户更无法承诺，渠道体系运转异常艰难。
对于一汽丰田来说，上半年里有三个月是被偷走的。在这空白的三个月里，刻在基因里的危机感没有让他们坐以待毙，只是造就了一段漫长而孤独的蓄势助跑。
首先是整体减产，调整产品结构。在独步全球的丰田精益生产方式指导下，一汽丰田始终执行着订单式生产方式，鼓励经销商落实“以销定产”以最大化减少库存，减轻资金压力，从而提升运营效率和能力。
敢把机器停下来，从80年代到今天，丰田的杀伐果断从未变过，「保守」是世人对它最大的误解。
去年年底调整TNGA-K平台和TNGA-C平台车型生产比例，去年基本是4:6，上半年调到5:5，这也是顺应消费升级，客户需求。
第二，快速组织复工复产。在这一点上，央企强大的政府背景体系能力和应急能力完美地展现出来。在长春当地疫情治理初见起色开始，一汽丰田迅速抓住了时间机会，组织配套人员驻厂，带动上下游工作，通过政府的多方协调，从a点到b点，一辆板车和一张通行证，让瘫痪的生产线第一时间活了过来。
第三，不仅对用户关怀备至，在对经销商的支持上，一汽丰田也毫不含糊，在共克时艰的时刻脚踏实地，尽可能地给予合作伙伴特殊政策，维护经销商稳定，避免一线人员失业，同时建立标准化体系，因为疫情导致客流每天低于10组，会给予相应的关怀政策，第一次做到厂家要跟经销商真正地站在统一战线，不再是将终端数据与厂家数据剥离开来的利益关系，一汽丰田甚至承诺，今年经销商利润可能达不到预期，但一汽丰田会共同跟进负责。