并购后的制度和文化创新带来的管理核心能力只是一个方面，更重要的是管理核心能力进一步赋能并购后双方的技术创新。而技术核心能力则是吉利创新逆袭的核心动力所在，吉利和沃尔沃全方位的整合是吸收能力到核心能力进阶的体现，也进一步促进了吉利整体能力的跃升。
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北斗之尊——技术核心能力
在两次战略转型升级的过程中，吉利的管理模式和组织结构一直在动态调整，唯一不变的是它对技术创新的执着和对核心技术能力的高追求。
纵观吉利战略视野引领的创新转型之路，跨国并购、制度与文化创新打造的管理核心能力赋能的正是吉利技术核心能力的持续跃迁，而后者的突破也反过来加速了管理核心能力的进化。
跨国并购特色的吉利整合式创新最大的特点是“站在巨人的肩膀上发展”。但李书福认为，怎么站得稳，想不被别人将自己从肩膀上掀下来，吉利只有自力更生，走出一条属于自己的“三自之路”：自主创新、自主开发，以及最终拥有自主核心知识产权。
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打造动态核心能力，突破“成功者诅咒”
打破“成功者的诅咒”的关键，在于通过战略视野引领，打造动态的核心能力。这就要求企业和领导者不但要管理创新，还要管理创新流；不但要懂得做加法和乘法，还要有做减法乃至除法的决心与行动力。吉利动态核心能力的打造离不开两次战略转型期的创新轨道切换升级。
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2007年率先在国内汽车行业实施“价格优势”向“质量战略”后，吉利果断停产了尚有较大市场销量但受品质所限的豪情、美日、优利欧“老三样”产品，及时切换到全新的产品研发、生产和销售的轨道，打造了技术品质驱动的“全球鹰”、“帝豪”、“英伦”三大品牌。根据战略转型的需要，吉利在人才培养培训、管理流程再造、技术路线、产品路线、配套体系、营销网络、售后服务建设等方面进行了有针对性的改造和革新，使整个企业的战略性资源都转移到适应新形势的轨道上。
2014年新消费趋势的出现和吉利营收的下挫预示着第一次战略升级带来的红利不再，亟需重构核心能力，以支撑由质量战略向品牌战略的升级。对此，吉利在优化研发体系的同时，将原来的全球鹰、英伦、帝豪三个品牌事业部，重新按区域划分调整为南、中、北三个区域营销事业部。与此同时，在品牌推广上，吉利从上至下全面推广“GEELY”品牌。这一动态调整不但扭转了吉利的创新绩效与市场表现，也成为吉利在世界500强持续跃升的新引擎。
