例如：操作者组装时橡胶零部件的插入不到位；密封材料有肉眼无法察觉的孔隙等。在改善活动中，丰田逐个击破了这些问题点，在嵌入部件设置了可发出“嘎达”的声音，以使操作者能够准确判断。此外，还加上了定位条带，以使车门能够更好地嵌入天窗的正中间。在制造要件方面，丰田制作了可以让作业者明确注意点的录像，导入了技能者教育。从结果来看，水泄漏事件急剧减少，几乎达到了零水准。但起初，丰田在导入自工序完结时曾受到制造现场技术人员的强烈排斥。“大家都表露出一种‘我们有在好好工作啊’、‘你现在这是什么意思啊’的反应。最开始，自工序完结在现场引发了强烈争议。”佐佐木真一回顾过去，不无感慨地说道。
尽管如此，当自工序完结自证清白、获得巨大成果时，大家的排斥也就瞬间就消失了。完成自工序完结的成效验证后，丰田汽车在日本国内外工厂相继引进了自工序完结措施。此后大约十年，自工序完结渗透到了整个丰田集团，佐佐木等人进而考虑了下一个步骤——如何让自工序完结适用于白领。日本制造商对于制造现场的改善活动满腔热血，在世界范围内也有很高的创造竞争力。即便如此，日本白领阶层的生产率也比欧美主要国家要低，这也是广为诟病的一点。提高决策速度最大的课题存在于白领们工作场所中，方针决定的速度较慢。
没有整理决策判断的标准，或者没有获得事先必要的信息。“如果失败就把大家召集起来，商量着重新来过，这就是现场等待，相当于重新返工”（佐佐木真一）。开始新项目时，首先要对直属上司进行说明，再在其他部门反复进行3次左右的说明，最后在董事大会上进行商议，做最终决定。有时候，大家会毫无情由地大吵起来。在考虑“怎么能不返工不重新加工”的过程中，大家逐渐想到了把自工序完结代入到白领阶层中。筛选出设计、部件采购、服务、事务中与业务相关的过程，分别将其分解为作业要素、狙击课题、进行改善，“整改”或“重新做”的情况变少，以此来提高生产效率。
虽然丰田从2007年开始在白领工作场所引进了自工序完结，但是白领们对自工序完结的排斥情绪比当初的制造现场工人更甚。“工厂和白领工作的推进方式不同”“我们的工作不是单纯的反复作业”，这样的声音在各个部门层出不穷。这倒也并不难理解。在自工序完结中，把白领的工作流程看成与制造现场的工序一样，再以此为基础，通过各工序（工艺）实现工作质量。自工序意味着为了防止失败，必须在工作中重新审视各个阶段。而且，在工厂制造现场使用的专业用语太多，渗透到白领中间也有一些难度。防止失败复发尽管如此，如果确信方案是“有效果”的，就要一往无前地推进，这就是丰田汽车的风格。
在此期间，还涌现了很多展现出傲人成果的案例。其中之一，是防止设计中品质问题的再发生。2009～2010年，经历了大规模召回的丰田汽车终于在2012年修改了防止复发的规则，强化了防止失败发生的措施，目标是“不让相同的问题复发”“杜绝类似问题”。那么，这一目标如何通过使用自工序完结的方法来实现呢？例如，汽车底部发出异响的产品问题。作为对策，为了不让汽车发出异响，需要改变汽车的结构。此时，最为重要的是弄清楚发生失败的详细原因。