PHEV平均在油车版本的成本上要增加2万块钱，而这个2万块钱其实是有文章可作的地方。目前，上汽大众有两个想法，一是快速转型，把新PHEV推向市场；另一个是长远角度，考虑在一个BEV的架构上做混动车，并已经将此事提上议事日程。贾健旭要求，这些车型要以最快的速度推向市场，且要有成本竞争优势。
TSI+DSG是上汽大众的强项，公司将研发最新的发动机满足PHEV。跟电车一样，上汽大众准备把这个东西做到极致，发挥传统主机厂在动力总成上面的核心优势，做到最简单。
此外，上汽大众将选择一个最精密的电子架构来满足所有平台特性的需求。以此满足智能座舱，把车变聪明，自动驾驶解放了双手和人的注意力之后，让用户可以更enjoy舱内，怎么样把舱内做得更好十分重要。
三、对员工建立激励机制、设立4个VLE
“我不吝啬表扬，我基本上不批评，我不表扬的人就有很大问题，要换一种思路和方式，让正确的人得到更好的机遇，然后整个团队得到信任，我觉得这是非常重要的。”
贾健旭担任上汽大众总经理后，选择了和其他人走马上任完全不同的道路。他没有选择携带自己的班底、骨干，而是主动融入到上汽大众的原有班底之中。
“那个时候来上汽大众有人曾问我，你从延锋带几个人过去，我说不要，我就一人一马一车。我一个司机，一个人载我就去上汽大众，我觉得我们应该融入到所有的团队当中，把上汽大众所有的士气和我们的信心要找回来，这很重要。”
贾健旭讲过一个上任的小故事。他说，到任一个月后，在员工满意度调查大会上，大家都在期待他这个“新家伙”能够有怎样表现时，他坦率直白地讲了四字原则，“信任、给予”。
在组织机构优化上，贾健旭将原本只有1个总经理的构架调整为4个VLE（Vehicle line Executive 车型条线负责人），分管大众MEB、大众中/大型车、大众小型/紧凑型车、奥迪。原来上汽大众是条柱模式，各自为政缺少协调，而现在他把所有柱子推倒打通，让背负着企业转型重要使命的VLE可以有更大地作为。
主机厂的最大投入在产品、在平台，是长期的巨大的投入，而VLE就是这条线的总经理，职责非常重大。上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民开玩笑说，“作为副总很累，不仅和这个总经理（贾健旭）要谈，还要和四个总经理（VLE）要谈。当然这个谈是必要的，因为最大的投资花了最多的钱，要确保它的成功”。
此外，贾健旭还准备建立大规模软件团队，提升智能化能力。贾健旭非常看重国内的软件研发能力，他的目标是“不求人”，要自己把相关能力建立起来。
在贾健旭的主导下，员工思想变通了，组织机构、流程体系也都发生了变化。在此基础上，VLE们根据公司目标，提出自己所在车型组的行动计划，这样就可以打破传统条线区分。由此，整个机构就走上了转型和加快发展的道路。
四、利用合资公司优势，搞“拿来 say no 主义”
就如同贾健旭自己主张的“不抱怨”、“打好手中的牌”。在合资公司这一框架下，劣势也可以是优势，这中间的沟通和管理艺术值得被很多人学习和研究。
①解决效率问题
合资企业有两方大股东，双方需要大量的沟通和交流，对开发效率、产品更新效率都是挑战。面对效率问题，贾健旭的答案是分清利害关系。他首先找到和德方一致的利益点，在充分的沟通和明确收益方向之后，利用中国人“能干事”的精神来作为影响因子。
贾健旭团队跟外方伙伴开会时，会把所有的要求摊在桌上，“目标一定要明确，速度一定要快”。此外，贾健旭还更改了内部开发流程，以更快的速度来适应中国市场和中国消费者的变化，他说，“这是必走的一条路”。
在日常沟通中，他经常用比较风趣幽默的方式化解来自两方文化差异的认知，包括类似开会之类的事情，双方已经形成了一定的默契。贾健旭的思路是，对于工作事项要想在前面，做在前面，计划在前面，等到外方合作伙伴同意的时候，相关动作就已经开始了。
例如经销商大会，原本第1季度的召开时间被提前到了12月份，明年要做的事情在1月1号之前全部布置掉，明年一天都不浪费。贾健旭将这个形容为上汽大众的志气，而德国大众对此也完全同意。
关于合资企业的机制，在贾健旭看来，它也是一件好事。后合资时代是一个debate system（辩论体系），中外方是竞合的关系。独资一般来说都是一方说了算，效率很高，但很容易犯错。跟合作方的每一次辩论，都在磨砺观点和概念，这样能更少犯错，当有一个debate system存在的时候，可以避免犯错，至少可以避免犯大错误。
②解决资源问题
以往“国外研发，国内销售”的模式已经不再适合国内市场，贾健旭的解决方案是“坚决不等靠要”。
“其实一切都在变。关键一点，一定要有一个opinion（意见/态度/观点），对任何一个事情都要有opinion，我们才会成功才能得到尊重，我们才能走得更好。”
他用父母喂孩子吃饭来举例。他说，一定要教会孩子自己吃饭，合资公司也是，必须主动说要什么，如果达不到，就要到市场上去找，不断的满足产品线需要。
在具体举措方面，他将合资企业的“拿来主义”，变成“拿来say no主义”。合资公司对“父母”say no有很多原因，但成本跟售价是很重要的因素，特别是针对油车。
贾健旭透漏，在车型做型谱的时候，公司内部叫绿云和白云，绿云车是已经选的车型,下面有两个数字，一个叫成本，一个叫售价。如果不结合这两个数字，这朵云就是乌云，要打雷、闪电和下雨的。由此，给到合资公司的车型是要达到其目标成本和目标售价要求的，否则这个车是卖不掉的。
贾健旭的“拿来say no主义”比较适合当前合资公司的状态。一方面，作为主机厂，油车是不是还要持续投入是需要考虑的问题，每个公司的资源有限，中国国内市场又显然是新能源市场在崛起。而对于油车，既然油车是上汽大众的保有市场，不能失去，那么通过怎么样的战略来延长保有战线就是需要解决的问题，而股东方恰好是有产品可以进行导入的。
“在全面电动化转型时，当一边股东方没有产品的时候，另一边是不是可以给一点？养孩子，爹要给，娘也要给，把大众的USP加上去，是不是就是大众车？”
大众不能离开A级车市场，市场份额对于大众来说至关重要，大众的A级车电动化转型必须完成。但是A级车电动化转型，大众有没有一个适销对路的，符合中国消费者需要的，既智能又有成本优势的平台？这是一个问题。
在贾健旭的思路中，拿来主义是合资企业的最大优势，目前的拿来主义也正在突破传统。以前的合资公司都是外方提供产品和技术，中方提供市场和各类关系，而现在，产品和技术股东双方都要拿，把股东双方好的东西往合资企业里搬。
贾健旭说，合资企业有一件事情很重要，就是in China for China and listen to China，如果你not listen to China，not lead by China，还在lead by Euro，如何实现in China for China？合资公司的资本双方都要有责任导入技术平台，让合资企业得以发展。股东双方原来有的产品合资公司可以加以利用，原来没有的产品合资公司可以自己做。
“为什么要in China for China，很多中国的ecosystem和中国的芯片解决方案跟全世界都会不一样，我们必须要把自己的这些能力建立起来，最快的响应速度就是不求人。求人你就要等，求人就要看别人眼色，求人你就不能讲他做的好与坏。既然不求人，我们就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求。”
贾健旭认为，后合资时代，合资企业要建立全面的研发能力，把能力培养起来。中国已经有这个土壤了，人力资源丰富，中国品牌已经占到半壁江山了，这都是靠人做出来的。上汽大众只要有这些人，有一个属于自己的平台，活就干成了。
后合资时代，融合是一个很重要的话题，包括文化融合、产品融合以及品牌融合。大众和奥迪这两个品牌在中国是深入人心的。这是合资企业的优势，这个世界上最大的成功就是借力而成功，而不是说完全靠自己，合资企业就是最好的借力方法。
在贾健旭看来，中外合作仍然是非常有必要的，因为外资的学习能力和资本手段在，是有可能以很快的速度至少成为中国厂商的fast follow者的，大家需要humble（谦逊）。中外双方朝着一个方向使力是合资企业的优势。现在唱衰合资企业为时过早，当看到中国的快速发展后，德方也表示要加速，要快点行动起来。