通过七合一超集电驱（系统效率95%行业最高）、电池脉冲自加热技术（行业首创）、增程系统噪音控制技术（通过啸叫的变频主动控制、智能电量平衡控制、增程系统主动振动抑制等技术，实现了增程器启动时噪音变化值小于1.3分贝）、高压缩比+深度阿特金森循环实现96%发电效率等一系列核心技术加持，深蓝开辟了“超级增程”这个全新品类，更好的声音品质，更高的油电转化效率和电池可靠性，也夯实了“超级”二字的含金量。举个例子，增程动力最为人诟病之处在于增程器启动时对整车声音品质的破坏（例如理想L8在馈电时增程器启动噪音就相当明显），而SL03和S7，无论有电还是馈电，其增程车型的行驶静谧感和纯电版几乎一致。这种驾驶中的直观反馈，直接奠定了“超级增程”的口碑。
为什么聚焦增程？其实不难理解。电池的高成本是推动“电动化”的最大阻碍，最有效、最容易推动“电动化”，成本更低但能做到无限接近电感体验的技术，还得是增程。而且未来随着电池、电驱技术的进步，反过来会反哺增程技术，因此增程路线其实是在电池、电驱技术的进步上做加法，永远能带给用户更完善的体验，是大有可为的技术方向。聚焦并做到这个赛道的第一，带动深蓝的快速崛起，应该说是企业战略定位的胜利。这当然源于这个年轻团队对市场趋势敏锐的洞察力和高效的决策力。
这种洞察和决策力，也来自于它脚踏实地的务实精神。新能源行业如今乱象丛生，车企大佬间的口水战层出不穷，靠出位言行来博取眼球的破圈营销已见怪不怪，但深蓝从不卷入其中，极少见到其高层在社交媒体上的大嘴点评，更不用说嘲讽对手。这种低调风格在当下新能源车企里反成异类。不出无意义的风头，深蓝可以将更多精力放在了研究用户和市场，研究如何将产品价值卷到极致。以新款SL03为例，14.59-19.19万的售价，铝合金H臂悬架、增程版有200公里纯电续航，纯电版有705公里续航、外加智能座舱+智能驾驶全系标配，这个价位罕有对手。所以深蓝证明了，不被低价值的流量所诱惑和困扰，专心致志打磨产品，才是一家新品牌要想出位获得最大曝光度的最短路径。
将产品价值卷到极致，以及10万辆最快销量纪录背后，也源自深蓝身上有一种创业企业的爆发力。
邓承浩在内部公开信里，回顾了过去一年多印象深刻的一些细节——“SL03上市初期，新营销模式尚未有效磨合，交付流程不畅，效率上不去，青年突击队迅速集结，主动到一线，三个月7x24小时驻守临时交付中心，全力解决终端需求，总部团队快速优化流程改进系统；定制化生产不平稳，物资短缺、芯片跳票，生产效率上不去，SL03上量攻关团队连续三个月每天早上6：00出门，7：00从生产线开始一天的工作，反复推演保供路径，优化制造效率，全力助推SL03爬产上量。那段时间，核心团队每天早上5：30起床，晚上12点结束一天的交付总结才能休息。有一天小孩突然很严肃问我，爸爸，你们最近是不是非常非常忙啊？我感觉好久好久都没见过你了。眼泪一下子流了下来”。
“直到11月，疫情来了，我们被迫中止了生产和交付冲刺。但来不及多想，我们得快速反应，开辟另一个战场。一夜之间我们近千名小伙伴从全市各小区主动赶回公司，有骑共享单车赶来的，有背着被褥走来的。我们吹响集结号，突破重重困难向南京投递上百名S7项目组成员。一个月的驻场办公，大家井然有序，一边抗疫，一边研发，吃住在一起，硬是为S7抢回来一个月关键的研发周期……”
这样的团队，当然能爆发出最高的效率和最强战斗力！而之所以有这样凝聚力的创业氛围，除了价值观和做事风格的高度趋同，也跟深蓝独特的组织架构和股权构成、长安汽车大胆放手的开放态度，以及灵活高效的激励机制和人才培养体制分不开。
最后，深蓝身上还有一种年轻的气质。这种气质首先来自于核心团队。深蓝董事长王孝飞是80后，总经理邓承浩是85后（长安体系最年轻的85后总经理），年轻带头人对一个团队作风和性格的影响当然是决定性的。
这种年轻感也来自于不断地“创新”——除了技术上的创新，在组织上，深蓝是行业第一家完成混改的央企；在市场上，开创“超级增程”全新品类；在营销上，开创了“三中心”营销模式和“千家万点”网络模式（网点建设速度创行业之最）。