笔者一再提及，当前新能源汽车领域的竞争，已经由开始的“创新”竞争阶段，进入到传统竞争阶段。所谓“传统竞争阶段”，就是要实打实地比拼企业市场竞争力、产品性价比、市场占有率，看谁能在高度内卷的中国汽车市场上坚持到最后。
同时，笔者还强调过，尽管当前新能源汽车形势一片大好，但仔细想想，新能源汽车企业真正能够盈利，获得较高利润的企业，没有几家。多数所谓“新势力”汽车企业则处于亏损状态。
为了实打实地在市场竞争中跑到最后，盈利才是王道。在中国汽车市场上盈利，无非三条路径：迅速扩大生产规模，通过规模化生产降低成本，使产品具有性价比优势；优化企业供应链、价值链管理，用把“干毛巾扭出水”的精神，降低一切可以降低的成本，使企业能够在内卷的市场上活下来；做出重大技术创新，形成足够高的防火墙，并且使新产品能够以独特的技术优势拥有定价优势，占有市场（例如华为手机）。
以上三条道路，第三条时间花费比较长，要有足够的投入，坚持较长的时间，非一般企业可为，在这里暂且不论。笔者想强调的是第一、第二条路径，这两条路径其实互为支撑，紧密相关，但都取决于企业管理制度与水平。
扩大生产规模，保持产品质量，取决于严密、严格的生产管理。降低成本，除了企业内部实施严密、严格的生产管理之外，还取决于企业外部供应链、产业链、价值链的管理。
汽车企业的供应链、产业链、价值链很长，涉及产业、企业颇多。正因为如此，负责管理供应链、产业链、价值链的企业负责人关系重大。如果有关人员在有关业务运行中，上下其手，甚至从中牟利，则企业在生产进程再如何下功夫，成本难以降低是大概率事件。
以笔者在汽车工业工作，以及对汽车工业多年研究、观察的心得，大汽车企业成本管理出问题，多是出现在两条线上：其一是供应链上不同层级的管理者层层加码吃回扣，导致零部件供货成本高及质量难以保证；其二是销售领域，不同层级管理经营者之间层层加码搞交易。在当前买方市场的情况下，销售端的寻租空间缩小了，但供应端的寻租空间依然较大，尤其是随着汽车产品的新技术革命，汽车零部件价格、成本重置，使寻租成为可能。
小鹏汽车反腐，就反映出新能源汽车领域，实际也面临着传统燃油车企业遇到的同样问题——供应链的管理。在供应链管理方面，中国汽车企业有着较为成熟的做法与制度，那就是通过市场竞争，“货比三家”，从中选出性价比较好的供货商。这样做的好处是供应链透明程度比较高，对成本的管控比较彻底；弊端是对汽车零部件企业利润压榨过多。