扩大生产规模，保持产品质量，取决于严密、严格的生产管理。降低成本，除了企业内部实施严密、严格的生产管理之外，还取决于企业外部供应链、产业链、价值链的管理。
汽车企业的供应链、产业链、价值链很长，涉及产业、企业颇多。正因为如此，负责管理供应链、产业链、价值链的企业负责人关系重大。如果有关人员在有关业务运行中，上下其手，甚至从中牟利，则企业在生产进程再如何下功夫，成本难以降低是大概率事件。
以笔者在汽车工业工作，以及对汽车工业多年研究、观察的心得，大汽车企业成本管理出问题，多是出现在两条线上：其一是供应链上不同层级的管理者层层加码吃回扣，导致零部件供货成本高及质量难以保证；其二是销售领域，不同层级管理经营者之间层层加码搞交易。在当前买方市场的情况下，销售端的寻租空间缩小了，但供应端的寻租空间依然较大，尤其是随着汽车产品的新技术革命，汽车零部件价格、成本重置，使寻租成为可能。
小鹏汽车反腐，就反映出新能源汽车领域，实际也面临着传统燃油车企业遇到的同样问题——供应链的管理。在供应链管理方面，中国汽车企业有着较为成熟的做法与制度，那就是通过市场竞争，“货比三家”，从中选出性价比较好的供货商。这样做的好处是供应链透明程度比较高，对成本的管控比较彻底；弊端是对汽车零部件企业利润压榨过多。
正因为如此，中国汽车成本的控制在全球是比较好的。前几年，某家外国跨国公司把中国某汽车企业的燃油车买回去进行解析，得出的结论是难以用同样的成本造出同样的汽车。这充分显示出中国汽车供应链管理的有效性。
当然，对于供应链管理还有另外一条路径，那就是主机厂通过向汽车零部件厂进行投资，成为有影响力的股东，从而实施主机厂与零部件厂共进退，保证供应链的稳固和汽车零部件的质量。在日本汽车界，采取这一路径比较常见。在中国汽车产业中，也有采取这类供应链管理路径的厂家。
尽管存在着不同的供应链管理路径、方式，但保证供应链的稳定、低成本、高质量，是共同的要求。要保证供应链稳定，首先要从供应链管理制度的透明、高效做起。不能把供应链的运作大权集中于一人，更不能把零部件供应的链条零碎化，层层委托。