东风本田在二十周年主题活动上发布了“创未来 2030新战略”：2025年前电动化比例达到50%以上，2027年后不再投放燃油新车，2030年前累计推出10款以上纯电车型。
战略不仅标注了一系列目标，更指引了运营方向。重要的是，东风本田有充分的手段实现目标。
东风本田将以e:NS、e:HEV/e:PHEV强电智混，以及全新自主品牌的产品矩阵，重塑品牌。目前，东风本田在新车型上已经普遍搭载Honda SENSING、Honda CONNECT等智能化技术，这些新技术将实现更普遍的部署。
与自主激进相比，合资品牌电动化领域步伐整体迟疑。东风本田是未来几年内放弃燃油车产品的合资企业的少数派。自郑纯楷接手东风本田以来，已经打造了HEV、PHEV、EV等多款产品。
特别是EV系列品牌“e:NS”，有全新智能纯电架构，并能提供不同的驱动方式（AWD和RWD两个版本）。“e:NS”系列推出e:NS1之后，将快速扩张阵容，e:NS2将在2024年春季上市，2024年下半年，e:NS品牌的第三款车型“e:N SUV序”也将投放市场。
不过，郑纯楷表示，东风本田一向善于用合理的资源成本，高效率地满足客户需求。这也是东风本田一贯的经营风格。
东风本田一工厂初期设计年产量只有3万辆，这是摸着石头过河。到了2016年，销量60万辆，此时东风本田有两个工厂，合计设计年产能48万辆，产能利用率达到120%以上。而2020年销量85万辆，三个工厂产能不到77万辆，产能利用率仍然接近120%。
东风本田将滚动式发展、以小搏大，发挥得淋漓尽致。业内对手纷纷大肆扩张产能，如今遭遇市场氛围不利，就能看出东风本田的长远眼光，即重视发展质量，超过对体量的追求。
但是，对于2022年签订协议、2024年投产的新能源第四工厂，设计年产能为12万辆。相对于以往的节奏，这一次算是超前布置。东风本田对于新能源的投入，有了一些风格上的变化，也表明“2030战略”是认真的。
用户价值与双品牌运营
面对未来，东风本田将从以产品为中心的“传统制造型企业”，转型为以客户为中心的“价值创造型企业”，围绕“领先的理念、独特的价值观、超凡的体验”等方面，实现企业价值最大化。
对于如何给客户创造价值，郑纯楷表示，如果只是堆资源，但不是客户预期的方向，也归于无效。而用户价值，虽然最终是由用户来评判的，但是必须先由企业发起。这个时候，难免会有试错，高投入、低效率是不可取的。
与信息基础建设同步，东风本田的软件，无论服务流程，还是店端能力、企业能力，都为了给客户创造信息价值和服务价值。东风本田致力于用数字化手段去同时服务千万个客户。这就是为什么，东风本田在二十周年活动中提出的愿景为“千万家的喜悦”。
通过客户服务，来让企业的收益增长，郑纯楷这几年都在努力建立这一闭环。
在采访中，郑纯楷也透露了旗下双品牌布局的构想。主打纯电车型的自主品牌，将在年内推出。双轨并行，并非是内部赛马，而是针对不同的细分市场。
至此，东风Honda形成两条新能源产品路线：一条是强电智混（e:PHEV+e:HEV）；另一条是纯电（e:NS+全新自主品牌）。前者经历了市场检验，而后者的组合，在明年才能看到端倪。东风Honda的大场面正在徐徐展开。
很多合资公司里面，都将“合资自主”作为副品牌或者低端品牌来运作。郑纯楷认为这条路是行不通的，不能长久。东风本田将做年轻人喜欢的品牌。从技术资源和生产资源上，东风本田将做出重要支持，包括平台技术、电子架构等，也从东风集团获得一定的支持。
而年轻人喜欢，则意味着品牌战略和产品战略将相对激进。不仅会上一些“激进化”的装备，更讲究性价比，也会在产品设计上更具前瞻性，包括但不限于造型元素。这本身依赖于东风本田挑战精神的支撑。
“在职一天，就奋斗一天”
在迄今为止的职业生涯当中，郑纯楷认为自己是一个幸运的人，每一个点都踩得很正。
上海交通大学船舶动力毕业后，在东风康明斯工作了11年。他很谦虚地表示，在做技术的同时，也接触了一些管理经验与技术结合的思路，学习了如何做技术管理。
随后他在东风本田发动机公司、东风乘用车公司从事管理工作，就是在这个阶段，“心态稍微成熟了一些”，从实践上实现了挑战一个项目，并将其完整地做下来。
这两段职业生涯对其以后的经历，有很大帮助。从发动机过渡到整车，郑纯楷也从技术管理变成了多面手的角色。在这个阶段，他完成了从发动机专家到企业管理者的转变，让他对自己也有了新的认识。去解决困难和挑战，才是管理者存在的价值。只要直视挑战，做命运的挑战者，就有可能收获好的结果。
当前正是全球汽车产业百年巨变的关键转折点，以传统燃油车为产品主力的合资车企，无一不面临着极大的挑战。处于“合资非豪华”区隔的东风本田，市场份额更是被急剧侵占，面临生死存亡的关键时刻。东风本田必须坚决、主动、快速走出舒适区，要用最短的时间进化出一个适应新时代的“新东风本田”。