王凤英接手的是一个烂摊子，当时的小鹏汽车正在经历至暗时刻，销量下降，股价大跌，士气低落。
入职当月，她就迎来了迎头暴击，小鹏汽车交付5218辆新车，同比下降60%，环比下降54.6%，数据可谓是惨不忍睹，跟理想汽车的差距越拉越大。
何小鹏曾自嘲说：“一些民营企业家，如果你觉得难，看一看小鹏汽车的何小鹏你就觉得不难了。”
如何把一手烂牌打好，成为王凤英的当务之急。
在何小鹏的鼎力支持之下，王凤英对小鹏汽车的组织架构、供应链、经销模式重新梳理，并在产品规划、原材料供应、生产制造、营销方式等方面革故鼎新。
首先要解决的就是“我是谁”的问题——产品定位，车型价格覆盖15万元-40万元区间，产品认知模糊，难以在消费者心中建立品类感。
老款G9从31万元的570丐版到47万元的650顶配，足足跨越了6个档位，混乱不堪的SKU简直到了令人发指的地步。
而在王凤英主导下，“逼死强迫症患者”的历史成为了过去，P7i和G6上市即热销，这也证明了王凤英的实力。
G6主打科技+家用，共推出5个版本，分别为580长续航Pro/Max、755超长续航Pro/Max以及700四驱高性能Max车型，售价区间为20.99万元-27.69万元。
P7i主打的科技旗舰，共推出6个版本，分别为550长续航Pro/Max、702超长续航Pro/Max以及610 Max性能版和610鹏翼性能版，售价区间为22.99-33.99万元。
各个版本主要差别在于续航里程和智能化水平，用户完全可以根据自身需求来进行配置，再也不用担心“烧脑剧本杀”的问题了。
更重要的是，与同类竞品相比，小鹏汽车的综合性价比几乎拉到了极致。
由此，小鹏汽车终于找到了自己的节奏，产品价格、定位更加符合市场主流趋势，逐渐重新赢得消费者的芳心，销量节节攀升。
然后就要解决渠道的问题，王凤英具有渠道建设的丰富经验，她经历过长城汽车从0-1的初创期，一直是长城的营销负责人，从早期的销售网络建设，到之后的拓展以及管理，她都亲力亲为，实战经验丰富。这一点正是小鹏汽车迫切需要的高级管理人才。
过去，小鹏汽车采用了直营和授权经销商的混合渠道模式，何小鹏原本想的是红色军团和蓝色军团要良性竞争，结果倒好，彼此都非常善于给对方制造工作。
授权店最高时卖一台车有近2万元返利，拿出五分之一补贴用户就行了，送张京东卡、送个脚垫，但直营系统都不支持，于是乎逼得有些直营店拿展车的充电枪当赠品，送给车主。竞争激烈时，直营店还拿到过一笔“市场净化基金”，这笔钱的一个隐形用途就是去找授权体系的问题和漏洞。
两个山头打架的问题，如今终于得到了调整，在王凤英推动下，两个渠道团队完成合并，在销售体系上，全国两大渠道的销售大区撤除，全国重新划分了25个销售小区，实现了销售的扁平化，提高了反馈速度。
当然，最重要的就是组织架构问题。所有企业管理问题，归根结底都是组织问题，原有的组织架构、业务流程和系统体系，无法适应公司的发展，就必须进行痛苦地调整。
腾讯小马哥曾用了两年半时间，裁掉了一半跟他一起打江山的人，当时，他看这个不忍心，看那个也下不了狠心，但也没办法，他们已经不能适应组织的成长，只能被痛苦地调整掉。
作为掌门人，何小鹏属于汽车门外汉，这导致他不仅容易被下面人糊弄，也给了蛀虫们钻空的机会。
王凤英来了后，何小鹏知道了很多事，这个贵了，那个也贵了，比如一个座椅，一看就知道了贵了一千多。
组织是人的集合体，而管理的核心的人。
在王凤英的铁腕治理之下，既有员工在上班途中喜提银手镯，也有副总裁被停职调查，组织的不断优化的同时，何小鹏发现，公司的的成本肉眼可见下降。
如今，小鹏汽车不仅趟过了生与死的界河，月交付量还突破了2万辆，创下历史新高，王凤英成了“救世主”，把那个汽车专家嘴里判了死刑的小鹏汽车，硬生生拉了回来。何小鹏感叹道，花了一年时间，从去年10月份最低点向上重新拉起，真的不容易......
在我国新能源汽车市场，有两个重要的生死线，一个是月交付量过万，另一个是年交付量破10万辆，今年前10月小鹏汽车累计销量为101445辆。