经销商的这种选择并不难以理解。在价格战日益严重的背景下，几乎所有品牌的新车销售已经处于不赚钱甚至亏本的状态，而经销商也并不再愿意投入资金开设新的销售中心。另一方面，原本的经销商体系虽然成熟，但是在目前的行业竞争下，经销商本身也需要变革。比如在行业中，有的企业的发动了经销商使用直播等手段，使得整体销量的50%都来自新媒体形式。这对长城管理层的触动很大。
“直营是一个先锋队”
在2024年，长城将要进行更大大规模的改革，并且深入到C端。在这种背景要保证战略落地和执行维度上不出现偏差，直营渠道就是最有效的方式。除此之外，长城还希望通过直营的零售中心建立，能够在这之中摸索出更多的转型需所需要的经验，并将之提供给整个经销商队伍。
“这是一个先锋队。”穆峰说。在营销变革变革上，长城也经历了一些波折。这使得痛定思痛，使得长城亲自下场，接近市场，去倾听市场的炮火声。而且，通过自己承担重投资，完成0-1探索，按照自身的设计搭建好销售模式，给经销商标杆和路径，整个营销的变革就会容易很多。在长城的设计中，直销和经销的“双销”模式最重要实现相互赋能和补充，实现与经销商伙伴在变革中携手向前的效果。“我们希望经销商团队能够快速的跟随我们的变革。”李瑞峰说。
穆峰
当然，在这个过程中，淘汰也是必不可少的环境。“即便是我自己，如果不变化来跟随上时代的需要，必然是第一个被淘汰的人。”李瑞峰说。在长城智选上，李瑞峰直言希望能够通过这个设计，构建直营的零售能力以及整个的数字化渠道力，同时将与现有的经销商网络共同形成双销的网络，持续提升终端的服务客户的核心能力。对内，积累零售和服务能力，对外，赋能销量与口碑的提升。