在蔚来之前，其实有另外一家头部新势力也进过ICU，那就是小鹏。相比于蔚来，小鹏的定位要低一些，因此销量出现下滑时，小鹏就率先撑不住了。后来何小鹏找来了王凤英，把高管团队几乎换了个遍，小鹏才重新起死回生。
而这一次的蔚来，李斌做的事也差不多。
李斌明确表示，蔚来这一次的变革调整核心目标只有一个，就是省钱。蔚来落地了一套名为CBU的经营机制，为每个部门加入成本核算机制。每个部门都有一套收益的算法，任何重大事务的进行，都需要保证有足够的收益。
再就是销售渠道的梳理，蔚来将蔚来主品牌和乐道子品牌两个品牌的交付渠道进行了合并，同时将团队的人力和渠道资源进行了整合。
举个很简单的例子，之前像哈尔滨、银川、乌鲁木齐这些相对边远的大区，都会有专门的销售负责人，而现在直接由蔚来区域公司总经理兼任。
当然了，最关键的一点还是，李斌亲自抓供应链。一直以来，李斌都与之前的何小鹏一样，更多是担任公司“董事长”的角色，很少深度参与供应链的决策，所采集的信息也是以采购负责人的汇报为主。
而从今年开始，李斌会深度参与所有核心的供应链采购项目。会在产品开发的每个关键项目节点细查成本，类似电池、电机这样的核心零部件，李斌会亲自参加价格谈判。哪怕是产品交付之后，也会根据销量变化定期与供应链团队跟进降本趋势和目标达成情况。
简单来说，以前的蔚来对于成本是粗放式管理，最多就是业务前景不好直接砍掉，比如自制电池，比如造手机。如今开始了精细化管理，要清楚算出来钱都用在哪些项目上了。蔚来管理层的评价是，“新的机制要求，每一分钱投入都要听到回响。”
很显然，这一次，蔚来终于开始对“钱”认真起来了。
（3）情况没那么糟糕，卖车是首要任务
李斌宣布要开始大刀阔斧的改革后，网上传来了很多唱衰的声音，诸如“早干嘛去了”、“蔚来撑不住了”。
关于这一点，个人想说的是，蔚来的情况倒也没有那么糟糕。
资金方面，蔚来现金流还可以消耗26个月，如果成本能够控制住，超过48个月一点问题都没有。对于蔚来而言，这样的情况其实属于“不好不坏”，相比之前的几次岌岌可危，如今好歹资金是很足的，各地的生产、销售、服务也是有条不紊。
经过这么多年的坚持，蔚来的高端品牌形象已经立住，是30万以上区间销量最高的纯电品牌。蔚来的用户满意度也是极高的，很多车主都很享受蔚来的服务，比如活动非常丰富的社群，服务无敌的驾享，当然还有不可替代的换电体系。
蔚来最大的问题，还是要赶紧把车卖出去。以乐道L60为例，定位20万级别，设计、做工、用料都是一流，还有行业内独一无二的换电体系，销量却始终只能在5000辆左右徘徊，没能起到“走量”的左右。
要么将优势宣传出去，贡献更多的销量。同时也要掂量宣传成本，如果这个成本已经大过销量提升的贡献，就要考虑是否砍低价格，通过规模化的优势盈利。如果降价也无法提升销量，那就要考虑这个定位区间究竟适不适合蔚来了。