普锐斯的先进技术
智行车晟
在谈判中，本田提出了收购日产并将其纳入自己旗下的要求，尽管这一提案本身就充满争议，但最令日产难以接受的却是本田要求日产放弃其核心技术——e-Power串联式混合动力系统，并将其替换为本田的混合动力技术。这一要求，直接触碰到了日产的技术底线。
e-Power系统，作为日产在全球市场上的创新技术之一，已经被认为是日产电动化战略的核心组成部分。该系统通过发动机驱动发电机为电池充电，从而为电动机提供动力，极大地提升了燃油效率并减少了碳排放。这一技术不仅代表了日产在新能源领域的竞争力，也为其在全球市场特别是日本市场的电动化进程提供了独特的优势。对于日产来说，放弃这一技术，无疑是对自身未来发展方向的重大妥协。
本田的战略考量：强势推动自家混动技术
与日产不同，本田在混合动力技术上的定位更多依赖于其i-MMD（Intelligent Multi Mode Drive）混合动力系统，这是一套结合了电动机和内燃机的混合动力系统，拥有更高的效率和更强的动力表现。对于本田来说，推动这一技术的全球普及，并将其作为未来发展的核心，是其战略中的重中之重。因此，在合并谈判中，本田要求日产放弃e-Power，完全采纳i-MMD技术，也可以理解为本田希望通过合并实现技术上的主导地位。
然而，日产显然并不愿意将自己的核心技术交由他人掌控。对于日产来说，e-Power不仅是一项技术，更是其在未来电动化竞争中的重要差异化优势。因此，本田的这一要求无疑触及了日产的核心利益，导致了两家公司在技术上的深度冲突，也为谈判带来了无法弥合的裂痕。
文化差异：合并背后的深层次矛盾
除了技术冲突外，本田与日产在企业文化、经营理念上的差异也是合并失败的重要原因。本田一向崇尚自由创新、灵活管理，而日产则更注重系统化、精细化的企业运作。这种文化上的不兼容，导致了在合并过程中，双方在决策、组织架构以及技术发展的理解上存在巨大分歧。尤其是在技术主导权的问题上，本田和日产无法达成共识，本田希望通过收购和技术整合实现其全球电动化布局，而日产则强调自主研发和保持核心竞争力，最终这一“技术之争”让合并计划无疾而终。
丰田的角度：旁观者的战略布局
相比本田与日产的合并谈判，丰田作为全球最大的汽车制造商，则显得相对低调且务实。丰田在混合动力领域拥有多年的领先优势，其丰田普锐斯几乎成为全球混动汽车的代名词，而在电动化转型方面，丰田也有着清晰的布局。丰田的TNGA平台以及固态电池技术，使其在电动车和氢燃料电池领域都处于全球领先地位。丰田对本田与日产的合并可能持观望态度，因为合并后可能带来技术上的混乱，反而会为丰田在全球市场的竞争带来更多的机会。
合并失败后的影响与展望
本田和日产的合并失败不仅仅是两家公司的“单打独斗”结果，更是全球汽车产业技术之争的一个缩影。随着新能源技术的加速发展，混合动力、电动化和自动驾驶等技术的领先将决定未来汽车产业的竞争格局。日产坚持e-Power技术的独立性，本田推动i-MMD系统的全球普及，双方在未来将继续通过技术创新和市场布局展开竞争。
智行车晟
在谈判中，本田提出了收购日产并将其纳入自己旗下的要求，尽管这一提案本身就充满争议，但最令日产难以接受的却是本田要求日产放弃其核心技术——e-Power串联式混合动力系统，并将其替换为本田的混合动力技术。这一要求，直接触碰到了日产的技术底线。
e-Power系统，作为日产在全球市场上的创新技术之一，已经被认为是日产电动化战略的核心组成部分。该系统通过发动机驱动发电机为电池充电，从而为电动机提供动力，极大地提升了燃油效率并减少了碳排放。这一技术不仅代表了日产在新能源领域的竞争力，也为其在全球市场特别是日本市场的电动化进程提供了独特的优势。对于日产来说，放弃这一技术，无疑是对自身未来发展方向的重大妥协。
本田的战略考量：强势推动自家混动技术
与日产不同，本田在混合动力技术上的定位更多依赖于其i-MMD（Intelligent Multi Mode Drive）混合动力系统，这是一套结合了电动机和内燃机的混合动力系统，拥有更高的效率和更强的动力表现。对于本田来说，推动这一技术的全球普及，并将其作为未来发展的核心，是其战略中的重中之重。因此，在合并谈判中，本田要求日产放弃e-Power，完全采纳i-MMD技术，也可以理解为本田希望通过合并实现技术上的主导地位。
然而，日产显然并不愿意将自己的核心技术交由他人掌控。对于日产来说，e-Power不仅是一项技术，更是其在未来电动化竞争中的重要差异化优势。因此，本田的这一要求无疑触及了日产的核心利益，导致了两家公司在技术上的深度冲突，也为谈判带来了无法弥合的裂痕。
文化差异：合并背后的深层次矛盾
除了技术冲突外，本田与日产在企业文化、经营理念上的差异也是合并失败的重要原因。本田一向崇尚自由创新、灵活管理，而日产则更注重系统化、精细化的企业运作。这种文化上的不兼容，导致了在合并过程中，双方在决策、组织架构以及技术发展的理解上存在巨大分歧。尤其是在技术主导权的问题上，本田和日产无法达成共识，本田希望通过收购和技术整合实现其全球电动化布局，而日产则强调自主研发和保持核心竞争力，最终这一“技术之争”让合并计划无疾而终。
丰田的角度：旁观者的战略布局
相比本田与日产的合并谈判，丰田作为全球最大的汽车制造商，则显得相对低调且务实。丰田在混合动力领域拥有多年的领先优势，其丰田普锐斯几乎成为全球混动汽车的代名词，而在电动化转型方面，丰田也有着清晰的布局。丰田的TNGA平台以及固态电池技术，使其在电动车和氢燃料电池领域都处于全球领先地位。丰田对本田与日产的合并可能持观望态度，因为合并后可能带来技术上的混乱，反而会为丰田在全球市场的竞争带来更多的机会。
合并失败后的影响与展望
本田和日产的合并失败不仅仅是两家公司的“单打独斗”结果，更是全球汽车产业技术之争的一个缩影。随着新能源技术的加速发展，混合动力、电动化和自动驾驶等技术的领先将决定未来汽车产业的竞争格局。日产坚持e-Power技术的独立性，本田推动i-MMD系统的全球普及，双方在未来将继续通过技术创新和市场布局展开竞争。
智行车晟
e-Power系统，作为日产在全球市场上的创新技术之一，已经被认为是日产电动化战略的核心组成部分。该系统通过发动机驱动发电机为电池充电，从而为电动机提供动力，极大地提升了燃油效率并减少了碳排放。这一技术不仅代表了日产在新能源领域的竞争力，也为其在全球市场特别是日本市场的电动化进程提供了独特的优势。对于日产来说，放弃这一技术，无疑是对自身未来发展方向的重大妥协。
本田的战略考量：强势推动自家混动技术
与日产不同，本田在混合动力技术上的定位更多依赖于其i-MMD（Intelligent Multi Mode Drive）混合动力系统，这是一套结合了电动机和内燃机的混合动力系统，拥有更高的效率和更强的动力表现。对于本田来说，推动这一技术的全球普及，并将其作为未来发展的核心，是其战略中的重中之重。因此，在合并谈判中，本田要求日产放弃e-Power，完全采纳i-MMD技术，也可以理解为本田希望通过合并实现技术上的主导地位。
然而，日产显然并不愿意将自己的核心技术交由他人掌控。对于日产来说，e-Power不仅是一项技术，更是其在未来电动化竞争中的重要差异化优势。因此，本田的这一要求无疑触及了日产的核心利益，导致了两家公司在技术上的深度冲突，也为谈判带来了无法弥合的裂痕。
文化差异：合并背后的深层次矛盾
除了技术冲突外，本田与日产在企业文化、经营理念上的差异也是合并失败的重要原因。本田一向崇尚自由创新、灵活管理，而日产则更注重系统化、精细化的企业运作。这种文化上的不兼容，导致了在合并过程中，双方在决策、组织架构以及技术发展的理解上存在巨大分歧。尤其是在技术主导权的问题上，本田和日产无法达成共识，本田希望通过收购和技术整合实现其全球电动化布局，而日产则强调自主研发和保持核心竞争力，最终这一“技术之争”让合并计划无疾而终。
丰田的角度：旁观者的战略布局
相比本田与日产的合并谈判，丰田作为全球最大的汽车制造商，则显得相对低调且务实。丰田在混合动力领域拥有多年的领先优势，其丰田普锐斯几乎成为全球混动汽车的代名词，而在电动化转型方面，丰田也有着清晰的布局。丰田的TNGA平台以及固态电池技术，使其在电动车和氢燃料电池领域都处于全球领先地位。丰田对本田与日产的合并可能持观望态度，因为合并后可能带来技术上的混乱，反而会为丰田在全球市场的竞争带来更多的机会。
汽车通研社
1993年，日本政府启动“平成救市三部曲”。
首先是启动大规模财政刺激，两年投入30万亿日元（约合1.7万亿人民币），占GDP 6%；其次是降税减负：消费税从5%降至3%，个人所得税最高税率从65%腰斩至37%；最后是进行大规模的行业输血：取消豪华车特别税，汽车零部件关税下调50%，车企获低息贷款。
短期效果立竿见影，1994年私人消费增速反弹至6.8%，汽车销量连增三年。但政策设计存在致命缺陷。
首先是错配的补贴，微型车购置税减免催生“K-Car”热潮，却未能阻止丰田、日产关闭5家本土工厂；
其次，补贴造成了扭曲的竞争：三菱、五十铃等车企依赖政府纾困，研发投入占比降至1.2%，错失全球化机遇；
最终是信心的溃堤：1997年消费税回调至5%，消费增速再度转负，GDP连续五季度萎缩。
更深层的矛盾在于日本高层缺乏深远的战略眼光，政策制定者的认知局限很大。短期来看，是误判复苏节奏，1996年经济短暂回暖时，国际货币基金组织施压日本紧缩财政，导致复苏夭折。
长期来看，是日本人局限于本土视角，严重忽视了结构转型，对电动车、混合动力技术扶持不足，比如，丰田普锐斯1997年上市仅获0.2%研发补贴。
更进一步说，日本最大的问题不是日本政府或者丰田忽视了新能源革命，最大问题是，丰田不搞，为什么就相当于日本不搞？为什么没有其他企业了？
一个原因是日本特殊的企业联合体的产业组织形式，组织以外，是没有资源的。
日本所有领域是高度建制化的，建制庙堂以外，没有江湖存在的空间。或者说，脱离了这些，江湖搞不起事情。
财团，横跨各种行业，上下游高度绑定，形成极其稳固的合作关系。而且还垄断金融资源，金融资源都只在内部流动。市场的鲶鱼，根本没有生存的空间。
以至于，几个大财团不搞新能源，就相当于整个日本都不搞，也没有创业公司搞。
这场救市揭示的悖论是：当经济肌体已陷入“资产负债表衰退”，输血只能延缓死亡，无法治愈器质性损伤。2001年，日本汽车业研发强度回落至泡沫前水平，宣告政策干预的最终失效。
幸存者法则：
丰田、本田的“反周期”韧性
2023年，丰田以1048万辆销量卫冕全球冠军，市值3900亿美元；本田海外营收占比达85%，北美工厂年产能突破200万辆。这两家百年车企可谓是日本汽车产业的幸存者，而其生存密码，就藏在1990年代的逆周期操作中：
密码一：延续极致成本管控。
丰田1987年启动“挑战50”计划：文件数量、会议时间、流程步骤一律减半，甚至安装ATM机节约薪酬发放时间；而本田推行“成本递减曲线”：每代雅阁上市后，零部件采购成本年均降幅达7%；于是，1998年亚洲金融危机时，丰田单车制造成本比日产低23%，利润率高出15个百分点。
密码二：全球化纵深布局。
丰田1995年在中国设立四家合资公司，2002年泰国工厂投产，形成“亚洲车海”供应链，形成了强大的产能本地化。随后就是产品差异化，本田针对美国市场推出加长版奥德赛，1999年阿拉巴马工厂6个月建成投产；最后是渠道自主化，比如丰田欧洲子公司控股当地经销商，避免日产“去Datsun化”的品牌灾难。
又比如丰田凯美瑞坚持5年迭代周期，1998年在美销量突破40万辆。反观日产在美主力车型Sentra十年未换代，市占率从4.5%跌至1.8%。
密码三：夯实燃油车护城河。
丰田在1992年启动G21项目，历时5年研发出混动系统THS，普锐斯累计销量突破1500万辆；而本田坚持“FUNTEC”技术矩阵，i-VTEC发动机、ACE车身结构等专利构筑护城河；相比之下，日产1990年代研发投入占比降至2.1%，直到戈恩改革后才重启GT-R等旗舰项目。
轩辕商业评论
新工厂投资140亿美元，占地面积超过65万平方米，相当于121个足球场大小，一共14条装配线，其中10条生产线专注于为纯电动汽车和插电式混合动力汽车打造电池模块，另外4条则负责混合动力汽车电池的生产。
TBMNC是丰田位于美国的第11座生产基地，也是它首座位于日本之外的自有电池工厂。丰田预计，到2030年全面投产后，该工厂的年产能将超过30GWh，足以满足40多万辆电池容量为70kWh的电动汽车的需求。
目前，丰田在日本有一座与松下合资成立的Prime Planet Energy & Solutions（PPES）动力电池工厂，主要生产镍氢电池和方形锂离子电池。丰田还计划在日本福冈县新建一座纯电动汽车专用的锂离子电池工厂，为当地生产的雷克萨斯车型供应动力电池。
意味深长的是，在宣布TBMNC建成的同一天，丰田同时宣布与上海市政府达成合作意向，以独资形式在上海市金山区成立LEXUS雷克萨斯纯电动汽车及电池的研发·生产公司（详见《不在中国造的豪华品牌，世上再也没有了》）。
雷克萨斯中国生产基地总投资约50亿元，预计2027年后投产，初期年产能约为10万辆。新公司除了生产雷克萨斯纯电动汽车，还将配套生产高能量密度的锂离子方形电池。
轩辕商业评论认为，同一天时间，一向被视为在电动车方面发展迟缓的丰田官宣两件大事，显示其正在打响世界范围内的电动化保卫战。
丰田是全球汽车巨头，它的电动化战略从混合动力（HEV）起步，逐步拓展PHEV、FCEV。但是，丰田先前一直对纯电动（BEV）持保守态度，前社长丰田章男曾公开质疑纯电动的环保性和经济性，导致其在全球电动车发展浪潮中慢了半拍。
1997年，丰田推出全球首款量产混合动力车型普锐斯（Prius），开创了混动汽车时代。2005年，混动技术拓展至雷克萨斯品牌，推出RX 400h等车型。2009年，普锐斯第三代发布，成为全球最畅销的混合动力车型，奠定丰田在HEV领域的主导地位。
2012年，首款插电式混合动力车普锐斯 PHEV发布，进入PHEV市场。2014年，丰田推出首款氢燃料电池车Mirai，推动FCEV技术商业化。2019年，混动技术扩展到更广泛车型，如卡罗拉、雷凌、汉兰达等，HEV车型销量突破1500万辆。