第一次见面是2023年11月21日，在奇瑞集团芜湖总部的会议室，刚开完营销会议的尹同跃接受帮宁工作室专访。约1小时后，他因为要参加关于质量方面的会议而离开——熟悉他的人都知道，质量关乎奇瑞的头等大事。当时约定择日再聊。
1个多月后，2024年1月3日晚，在深圳，奇瑞风云A8上市发布会结束后，当天赶来参加发布会的尹同跃，要乘坐当晚最后的航班回芜湖。从发布会现场奔赴机场的路途中，帮宁工作室对他进行约30分种专访，但仍然感觉意犹未尽，决定继续等待时机再访。
孰料，这一等就是一年。直到今年1月22日，奇瑞在北京发布捷途纵横序列，会前，帮宁工作室在国家会议中心完成对尹同跃的第三次访谈，时长约1小时。
结果就是这篇访谈录，内容涉及品牌、产品、改革、战略、文化等方方面面。在汽车界，尹同跃堪称最勤劳的企业家之一，只要不出差，他雷打不动地每天7点左右到办公室，把所有时间都献给了奇瑞。
“这是史上最好的奇瑞吗？”
尹同跃并不这么看，他回答：“现在并非最好的奇瑞，明天一定比今天更好。”
从表面上看，奇瑞走到今天，是商业模式的成功，但进一步看，又何尝不是小草房精神和奇瑞价值观的胜利。
以下为访谈节录。
“做还是不做？我们也有过犹豫”
GBN：奇瑞旗下有五大乘用车品牌，尹总，是不是那个“多生孩子好打架”的奇瑞又回来了？
尹同跃（笑）：上来就搞这么敏感的问题。我们引入了里斯（AL Ries，1926-2022年）的定位理论，提高品牌的锋利度，聚焦某个点，切进去后逐步放大。
比如捷途定位旅行家和越野，虽然切口小，但非常精准，我们希望把这种模式延展到其他品牌。奇瑞正在实施多品牌战略和品牌向上战略，让品牌进入市场，就像小刀切黄油一样，切进去。
别人都在做减法，奇瑞为什么要做加法？
根据自己的需要。大众集团也有多个品牌——大众、奥迪、斯柯达、保时捷、兰博基尼、玛莎拉蒂等，Stellantis更多。企业之间兼并，有些品牌相互内卷，对相卷的肯定要做整合。我们主要还是自己培育，瞄准1个就把它做透。
▲奇瑞5个乘用车品牌部分代表车型
这五大品牌有没有共同的DNA？奇瑞的DNA是什么？
奇瑞每个品牌之间的DNA不一样。我们希望用不同团队来运营不同的品牌，但每个品牌内部会实现3个一致，即销售团队、目标客户和研发团队都保持同一尺度，这样才能让每个品牌聚焦自己的用户、形成自己的特色，才能做出不一样的品牌、不一样的产品。
每个品牌都实行研产供销一体化管理？
对，都是独立的品牌事业部。让每个品牌到市场上折腾，看谁能上岸，谁会淹死。
最近两年来，奇瑞在新能源和智能化方面势头很猛，为什么节奏和速度这么快？
我们的逻辑跟别人不太一样。新能源汽车成本较高，能赚钱的企业不多，即使赚钱也说不清楚是电池赚钱，还是汽车赚钱。我们不想做亏钱买卖，准备了较长时间，开发了一个相对领先的平台。这个平台出来后，多点发力，新能源产品集中投放，这是奇瑞战略规划的结果。
跨国公司认为新能源汽车不赚钱，商业模式没有想清楚，所以不肯下大注。
这也是国际同行跟我们交流时，感到困惑的地方。我们也有困惑，做企业要创造价值，不能亏本做买卖。当然，这里面也不排除有些企业借此打造互联网概念，来实现资本市场最大化。
节奏被一些造车新势力带偏了？
这个逻辑在互联网行业能实现，但在汽车行业不一定能实现。汽车行业一是市场规模大，二是产业链条长。为什么汽车制造要求达到车规级？因为它比一般工业产品高，跟互联网企业从一开始就要规模到最后收获客户的打法不一样。
做还是不做？我们也有过犹豫。
如果不做，企业就可能失去机会。
做吧，不能1块钱买、5毛钱卖……不能违反商业逻辑，亏了就更没机会。奇瑞新能源板块很早就有，但为什么发力晚，就是因为不能亏着做。
虽然有点晚，但不影响笑到最后。
我们希望，大家都笑到最后，中国汽车工业笑到最后，汽车行业不要变成非理性竞争。
▲上图：1999年5月18日，奇瑞第一台发动机下线。下图：奇瑞最新自主开发的鲲鹏超能混动C-DM技术
奇瑞是否做好向新能源全面转型的准备？
油车比重目前还不小。对油车技术（研发），我们一直没停，包括新一代发动机、变速箱、底盘等，一直在做升级开发，毕竟国际市场需求较高，也形成了我们的优势。这是一方面。
另一方面，在这个基础上做混动，兼顾油混、插混而且还有一部分增程，等于守住两头、往中间过渡，这就是奇瑞的新能源战略。
奇瑞的优势在哪里？发动机。企业要赢利，既要兼顾国际市场，还要随大势而动。混动也好，增程也罢，都需要先进高效的发动机……
把发动机的优势发挥到极致。
再做和发动机一样先进高效的电驱动。技术点增多，便于品类和品牌差异化。为什么奇瑞要打造5个品牌？就是要守住这些技术点。
一方面，星纪元声名鹊起；另一方面，跟华为合作的智界表现也不错，这些能否说明奇瑞在中高端市场站稳了脚跟？
奇瑞往上走，在智驾方面还没有完全拉开。品牌之间一定要留有空当，就像奥迪和大众那样区隔清晰，否则内部可能在向上探的时候打架。价格和品牌拉开后，客户群自然分列。
奇瑞的速度还可以。我们希望，星纪元未来每个月做到4万辆左右。捷豹路虎全球年销量30多万辆，雷克萨斯是60多万辆，而我们能做到40多万辆，就是个好开端。
奇瑞向上的目标是什么？
在中国市场，我们还处于次豪华状态。
从次豪华再向上，奇瑞还会推新品牌吗？
暂时还没有。有本书叫《为什么伟大不能被计划》（作者：Kenneth Stanley/Joel Lehman，2023年中译出版社出版）……不限制大家的梦想。当然，对做得不好的要做减法，就看（品牌）各自的造化。
未来会有吗？会再增加一个新品类或者豪华品牌吗？
到时再看。是自创还是收购，还不清楚。
“不过于关注一城一池得失”
GBN：我记得定2024年目标时，奇瑞比较谨慎，只是说维持或者微增长，但2025年要增长10%到20%，感觉有些激进。
尹同跃：2024年，我们想给自己留些余地，目标只比行业增幅高。今年就很大胆，提出增长10%到20%。
增幅不小，是因为基盘很大？
嗯。那天，一个欧洲企业CEO问我今年目标，我告诉他增长10%到20%。他难以置信，连续不断地问：目标能达到吗？能把工作做好吗？
为什么定这么高？
我们有一定的优势：第一，新能源方面有增量；第二，国际市场目标较高；第三，新产品较多。
2025年是产品大年。
新产品上得多。老产品守住，新产品做增量。新技术带来机会，在海外还开拓新市场。
像ICAR、智界，都值得期待。
会有较大的增幅。
奇瑞能继续向上的根本原因是什么？
始终有一种生存的压力。汽车是靠规模生存的行业，小企业很难存活，规模极其重要。
你在奇瑞家宴上说，争取2025年进入全球TOP10，否则比亚迪太孤单了。
我们很早就定下一个目标——进入全球TOP 10，这是企业生存的一个底线。
但规模并不是唯一（因素）。规模重要，品质更重要，有些媒体过于关注规模成长，忽视了质量的成长、效益的成长。我们希望达到一定规模后，追求品质，追求口碑，追求产品调性，追求品牌含金量。
奇瑞离全球汽车公司这个目标还有多远？
无论是单车价格、单车利润率，还是品牌含金量、品牌忠诚度、品牌再推荐率，跟日本和德国企业相比，都还有很大差距。
还是要老老实实地把基本功练好。汽车是极度竞争性行业，逆水行舟不进则退，稍微松劲就划出去了，甚至跌入万丈深渊，所以我们不敢懈怠。
就像你刚才所说，时刻都有生存的压力。
发展是硬道理，生存是底线。
2024年，奇瑞营收达到4800亿元，利润方面呢？
也是不错的。
要进入全球TOP10，有具体的措施、路径图和时间表吗？
国内和国外两条腿走路，国外做一半，国内做一半，5个乘用车品牌如果国内做200万台（辆），平均一个品牌40万台（辆），捷途去年就做到了。
我认为，不要过于关注一城一池的得失，不要过分计较销量，还是要追求每台（辆）车给用户带来的体验，看是不是大家都满意。
有时间表吗？
我希望退休之前能实现。
奇瑞混改了，你可以……
也不能总干。
现在对战略方面的思考，占据你多少时间？
路上可以思考，晚上睡觉也可以思考，包括跟别人交流时，都无时无刻地影响我们对战略的调整。
具体是对哪些方向的调整？
一个是技术方向，电动化速度超过预期，智能化接受程度也超过预期。还有人工智能，谁也想不到OpenAI、DeepSeek横空出世……大模型会改变很多开发方式，改变很多管理方法。这些新方向都要融入当下。
战略就是想未来，方向不能错，想清楚了就干。要有一个开放的氛围、一个可以讨论的团队，大家都愿意跟你讲，也愿意听你讲。每年我们有两次战略研讨会，一次在“五一”，一次在“十一”，每次3天，把这两个假期都用起来。我们叫狗咬狗、咬一咬……
狗咬狗？
就是大家吵一吵。也请外面的专家来讲。每次开完都有调整，我们叫1+4战略，过一年再调整后面4年，未来5年再重新滚动。
每年两次战略研讨会的侧重点有何不同？
“十一”时更多瞄准第二年目标，根据当年目标和第二年情况，自动调整后面几年的目标、方向、资源、配置等。
“五一”时想得更远——5年后的市场、法律和地缘政治等，对我们有什么影响，我们的对策是什么。简单讲，“十一”偏近，“五一”偏远；“十一”偏实，“五一”偏虚。
奇瑞的战略，不管是中长期还是短期，都是这样碰撞出来的？
对。对过去我们没想到或者想得不对的方面，及时调整。这个机制很有效，也是统一思想的过程。
“主要是对自己不客气”
GBN：你有句话很出圈，说“奇瑞不再客气了”。怎么理解奇瑞的“不客气”？
尹同跃：我们受到太多诟病，尤其是在新能源这块。
怎么讲？
新能源我们做得很早，1999年开始做，因为国家出台了双积分政策，也算是勇立技术潮头。但后来行业价格拼得太厉害，再多做就违反了商业逻辑，所以一直做得不太好，大家认为我们落伍了。再后来，我们在成本方面打出来了，开始大力发展新能源，就提出“新能源不客气”。
是针对市场内卷而“不客气”，还有针对营销策略？
主要是对自己不客气。“不客气”我们每年说一次。前年说“新能源不客气”，去年新能源追上来了；去年说“智能化不客气”，今年智能化奋力追赶。明年说什么，再去征求大家意见。
其实，你是用这种方式让大家定目标？
是的。奇瑞是鼓励大家“吹牛”的公司，但说完要算数，逼着大家实现（目标）。
说到新能源，行业大多用全新品牌来做，而奇瑞却复活风云系列来做新能源，这是基于什么样的思考？
新能源是这样：在纯电部分，一个入门，一个高端。入门是iCAR，主打年轻化，很潮，很自我；高端是星纪元，主打30万元往上，逐步和奇瑞拉开层次。（在混动方面）风云曾是奇瑞的一个子品牌，名字不错，正好解决中间的混合动力品牌问题。
捷途新能源系列叫山海，但大家似乎看到理想的影子，为什么？
其实我们做得很早，那时候还不知道理想。不是谁先出来，后出来就是抄它的。不是这样。大家都想逃避传统燃油车的痕迹。就那几个逻辑、就那几个造型基因，你不用我用，把LOGO去掉，结果都比较相似……这说明中国工业造型还是没有突破。
汽车造型方面，中国设计师已经做得很不错了。
还不够自信，还是受保时捷、BBA的影响。你花点时间到我们工厂看看产品，感受感受奇瑞这些年的变化。
奇瑞是厚积薄发。
而且完全是我们自己干，感觉很不一样。
每天看到那么多车下线是什么感觉？
如果不能取得更大成绩，反而不习惯。想象一下，这一辈子集中干一些事，而且还能干不少事，过去想一年出口100万台（辆）车，那肯定疯掉了，但现在我们实现了。
来谈谈合作。一些企业说要将“灵魂”掌握在自己手中，但奇瑞却积极拥抱跟华为的合作，你不担心灵魂被掌握在别人手中吗？
我们不去攻击别人。人类总是在合作过程中产生更大的力量，技术、生态、供应链以及人才等，你中有我，我中有你，世界大同，汽车也一样。
还是要持开放心态？
对。你非要把别人想得很极端、都掌握在自己手上不可，那你在怕什么呢？
换个角度。华为的合作伙伴，极狐、赛力斯和江淮相对较弱，但奇瑞发展正如日中天，为什么还要参与其中？
全国都在学华为，但书本上的学习、参观中的学习，跟我们合作所学到的能一样吗？
你说过，要像20年前投入造发动机一样，把智能化和AI作为奇瑞下一个20年突破方向。奇瑞在智能化方面处于什么水平？
这是很新的技术，国家法律也不是很完善。
都在摸着石头过河。
对。华为合作项目受用户关注的程度，超过我们预期。对智能化布局，我们也很早，2010年就在上海成立了雄狮，后来分拆成雄狮智舱和大卓智驾两个部分。
是不是行业最早？
是不是最早没有研究过，但我们是一个赶潮流的企业。除华为比较领先外，大家都处在类似的位置，特别是大模型出来后。在基于规则的智驾方面，大家追起来很难。对基于AI生成式的数据和场景，大家又看到追赶的希望，也都转向这个方向。
技术方向统一，人才相互流动，又都比较接近，现在就是干的问题。智能化后面还是要靠规模和数据回流。训练也好，生成也罢，生产车回流到商品车，以及生成式的数据和场景，这几样结合起来，我们会走得更快。
奇瑞的智能化，自研有雄狮和大卓，合作有华为和大疆，两者怎么平衡？
合作也在找差距，也是给别人赋能。
哪些车型用自研技术，哪些采取合作模式？
像自动泊车、高速公路NOA（Navigate on Autopilot，导航辅助驾驶）等，我们自己做。涉及城市NOA这块，合作偏多，因为都在摸索阶段。具体合作方式还在探索，数据分享到底怎么安排，还在探讨。
“保留他们的发展条件，而不是把对方干掉”
GBN：余承东曾在发布会上说，出口方面，奇瑞是做得最好的中国车企。提起出口，大家都会想到奇瑞。出口成为代名词，对奇瑞是好事还是坏事？
尹同跃：我们做事的前提，是为用户着想，某种程度上是学丰田，不给客户制造麻烦。
对产品质量和服务，我们盯得比较紧。不管到哪个国家哪个地区，都要把服务做好。一切准备就绪后，才敢走出去。这是其一。
其二，我们会同步思考：进入这些国家和地区，能给对方带来什么、创造什么价值，比如就业、管理、税收、科技等。欲取必先予，这是学大众集团“in China，for China”，我们叫“in somewhere，for somewhere”。
这句话最早是什么时候提出来的？
一直在讲。我们每到一个地方，都持这样的理念。我们花很大精力绕开他们的，做非同类产品，保留他们的发展条件，而不是把对方干掉。
这是真正的双赢模式。
这样才能可持续（发展），否则把人家逼得无路可走，人家肯定不欢迎你。
所以奇瑞坚持两条腿走路？
两个市场，两条腿走路，我们叫“无内不稳，无外不强，以外促内，共同发展”。没有国内市场，我们稳不起来；没有海外市场，我们强不起来，两方面要平衡好。
▲2001年10月27日，首批10辆奇瑞车出口海外
有媒体评论，奇瑞是最具国际竞争力的汽车企业之一，因为一半市场在国内，一半在国外。这是怎么做到的？
跟我本身的经历有很大关系。当年跟德国人在一起的时候，他们特别重视国际市场，所以，奇瑞刚起步时就走向国外，尝过甜头，也吃过苦头。
这两年，很多同行到奇瑞交流。我跟奇瑞的国际团队讲，一定要告诉大家真实情况，我们走到今天不是一蹴而就，需要有个过程，别只看见贼吃肉没看见贼挨打。过去我们到海外，产品准备得不充分，对法规了解不充分，团队准备不充分，很匆忙地出去，在有些地方进去了又被打出来了。
后来逐渐总结出来：到一个市场去，先做两件事。第一件事，兵马未动，粮草先行，先把服务站建好，把备件准备好，因为车进去后，任何时候都需要服务。第二件事，产品要进行3次再开发——法规开发、适应性开发和竞争力开发。
这是我们结合自己的经验和教训、结合摩托车行业的经验和教训，总结出来的。说一千道一万，质量、口碑是根本，要早做准备。
奇瑞2001年就开始走出国门，24年来如何从中国的奇瑞走到世界的奇瑞？
最开始是别人把我们拽出去的。（那时）经销商说给你们卖多少车，当时我们在国内卖得很困难，就被带着“走出去”，那是单纯的贸易卖产品阶段。接着是“走进去”，在当地建工厂，扎根发展。然后是“走上去”，在当地精耕细作。
“走出去”是卖商品，“走进去”是建工厂，“走上去”是做品牌。
现在是”走上去“?
对。
这个阶段需要多长时间？
品牌始终都要走上去。做品牌有很多话题。品牌是一种生活方式。
有人说"现在是史上最好的奇瑞"，你同意吗？
现在并非史上最好的奇瑞。明天一定更好，比今天好。
同样的外部环境，为什么奇瑞能逆势突围，而且发展得这么好？
是向国外同行学习的结果，是跟国内同行交流的结果。奇瑞虽然笨一点，虽然不够聪明，但善于学习。别人在拼搏的时候，我们在学习如何拼搏；别人在享受生活的时候，我们还在学习如何拼搏，从来不敢懈怠。
汽车工业如此复杂，不仅仅是技术，也不仅仅是管理，而是最终形成属于自己的一套东西。把它叫灵魂也好，叫价值观也罢，企业做到最后，价值观起很大作用，奇瑞有自己的价值观。
奇瑞的价值观是什么？
集体有智慧。大家形成了默契，做一件事可能吵一吵、闹一闹，思想就统一了。这种氛围在全国不多见。
奇瑞内部做过总结，当前业绩主要得益于技术、品质和全球化，你最认同哪个方面？
我们把质量放在首位，把安全放在首位。可以说，我们是一家在质量方面想得最多、想得最远的企业。
为什么是品质？
做企业也好，做人也罢，一定要把客户当家人、当作自己，才能把产品做到位。我们内部一直讲“双T”：一方面学习丰田（TOYOTA），建立质量、口碑、体系、流程；另一方面学习特斯拉（TSLA），创新、颠覆、打破常规。这两者结合起来，就成就中国汽车工业的进步。
有没有你认为非常重要但未总结出来的核心要点？
前几天，几位老领导来奇瑞，想了解是什么原因让奇瑞走到今天，得出来的最终答案是文化。奇瑞的文化，是朴实的文化、上下一致的文化、踏踏实实做事的文化，也就是前面提到的小草房精神。
企业有人格。这个人格决定你能不能走得更远，能不能让大家帮你，以及人家愿不愿意帮你。再一个，做企业不能忘本，这个“本”是指赚钱。当年奇瑞造车没什么基础，做成后要承担促进地方经济发展的责任。
“永远记住：你是客人，不是主人”
GBN：你曾经告诫同行，虽然中国企业出海势头很猛，但跟西方公司相比，在品牌建设、技术创新和行业标准等方面，仍然存在巨大差距。为什么这样认为？
尹同跃：差距的确很大。我多次到欧洲、日本考察，发现国外企业在技术准备方面超过我们的想象。加上他们品牌积累深厚，看起来销量有所缩减、速度有所放缓，但其实悄悄创造了更高的利润。这两个现象值得我们深思。
为什么中国新能源汽车做得好？一方面，有举国体制，可以集中力量搞基础建设，我们的充电桩、充电站比其它任何国家都更多更先进。另一方面，新能源汽车在国外只有特斯拉赚钱。
特斯拉是亏损多年后才赚钱。
它不赚钱时，资本市场能容忍，最后它活下来了。我们走的路子跟它不一样，一上来就相互打得头破血流……
市场太卷了。
为什么大家都这么卷？
产能太大，卷到最后，就是“剩”者为王。
西方产能也很多……行业要对用户负责，对员工负责，对行业负责，甚至要对社会负责，而不是破坏，但行业现在却是你死我活的竞争。只有不断融合，社会才能进步。
▲奇瑞生产基地
中国汽车出口两年全球第一，中国企业“走出去”蔚然成风，奇瑞可以提供哪些经验？
中国汽车出口全球第一，这是很了不起的事，但肯定不是最厉害的，因为德国、日本早过了把产品从本国运到不同市场的阶段，早就在当地生产，我们还处在他们的早期阶段。尽管这样说，但成绩确实来之不易。这是我想表达的第一点。
第二点，中国汽车“走出去”，我们希望都能走得好，因为都是中国汽车工业的组成部分。但在外面经常听到一些话，实际上很伤感，因为中国车没有品牌。当地用户选择车时，多谈是买丰田车、大众车，还是中国车？他们把中国车统合在一起。什么时候（国外市场）能区分出奇瑞品牌？这是我们要长期做的工作。
也不能一概而论吧，有些地方就知道奇瑞。
很多地方都把中国车归为一类。有些国内企业还没准备好就出去，有些新兴企业甚至在国内无法生存，出去后产品质量出问题，服务没保障，备件也没有，造成极负面的影响，最后损害的是国家信誉、中国形象。这是我们最担心的事情，我们呼吁行业自律。
有没有值得总结的教训？
教训有很多。（奇瑞）早期没有经验，好多坑都踩过，甚至还被骗过。比如产品开发不成熟，出现质量问题。再比如准备不充分，服务跟不上等。后来，我们把必须要做的几件事，一件一件地固化。每到一个地方，必须做完这几个步骤，结果基本能做到进一个地方，就能占住一个地方。
对出海的中国企业，你最想说什么？
中国车企一定要入乡随俗，一定要有做客的心态，要永远记住：你是客人，不是主人。别人做得很好，你非要去动人家蛋糕不可的话，容易引起仇恨。让一下，躲一下，等真正做大后、立足后，大家接受你了，你就顺其自然地变成当地的组成部分，就会好一些。
也就是要有策略。
对。还有员工，都派出去肯定不行，要建立本地化团队。跟本地的政府、本地的媒体打交道，跟本地的用户做沟通。
眼下，一些海外市场对中国车企筑起了门槛，比如关税、技术要求，甚至员工保障等，奇瑞怎么应对？
不能太急。到一个地方去，要有长期扎根的思想，要有足够的准备时间。市场调查、风险排查先做好。研究当地的法律、当地的文化，拿出工作计划。做成一个市场，就积累了一层经验，到下个市场出现的风险就小了。奇瑞走到今天，踩过很多坑，也蹚出很多经验。
以奇瑞为例，进入一个海外市场，一般要准备多长时间？
短则1年，多则3年，才能进去。
会不会当时认为那是个充满机会的市场，但三五年后这个窗口就没了？
那是投机，而不是机会。企业不能有投机行为，要有长期投资的心态。稍纵即逝的机会，有可能是个坑，不能抱有这种心态。
要有长期主义。
对。
▲奇瑞联合海外用户开展绿色公益骑行活动
目前形势下，中国汽车品牌进入欧美还有机会吗？你有何建议？
除中国之外，全球最大的两个汽车市场，一是北美，二是欧洲。每年新车容量，欧洲市场不多是1600万台（辆），北美加一起大概是2000万台（辆）。我的建议是，融入世界，尊重同行。我们有我们的长处，别人有别人的优势，各就各位，和平相处。
奇瑞对欧美市场出海计划有变化吗？
还是按部就班地做。美国现在更复杂，因为地缘政治，不确定性太大，再等等看。
欧洲呢？
除德国和法国没进去外，其它市场我们基本都有布局，有的开始销售，有的开始有合作伙伴，有的开始有工厂。
对德国和法国市场，再等等看？
再等等看。这两个是“汽车王国”，不那么容易进。奇瑞不打无准备之仗，也不打无把握之仗。
“没有高光，也没有至暗，就是要活着”
GBN：奇瑞创业28年，经历了很多时刻，有艰难时刻，也有高光时刻。但对奇瑞文化，体现最多的是小草房，为什么？
尹同跃：小草房是我们的根，是我们的来处，我们不能忘本，不能忘了来处。小草房也展示了我们的去处，即用最小的资源，创造更大的梦想。
从最初创业开始？
对。那时候没钱，但要做事。小草房是很好的诠释，但内涵在不断进化。
小草房留存下来了吗？
没有。就一张照片。
当时没想着保留下来？
谁也不知道能走到今天，那时候大家随时想着走人……那么多年里，（奇瑞）没钱，国家不批准，有些领导也不支持，没人知道我们能走多远。企业做黄了，这种可能性是存在的，当时好多企业都做黄了……我自己想，要是做不成，就去当工程师。
▲1997年3月18日，奇瑞打下建厂第一根桩
有过至暗时刻吗？
那就太多了……就怕欠别人的钱，包括欠员工的工资，欠银行的钱，欠供应商的钱。这么多年来，我们没有推迟一天发工资，没有欠银行一天的钱，没有欠供应商一天的钱。这也是我白头的很大一个原因。
白发问题，一会儿再聊。
奇瑞最大的文化是朴实。朴朴实实、踏踏实实、老老实实地做事做人，这是一个企业的底色。
有哪些时刻感到走投无路？
没有资质、没有钱、没有人时，这类情况就太多了。做企业就是不断地出现问题、不断地解决问题。不能说至暗或者高光，奇瑞没有高光，也没有至暗，就是要活着。
怎么活着，奇瑞有模式吗？
没有模式，就是学。管理学丰田、学大众，创新学特斯拉。奇瑞就是一块海绵，不断地吸收别人的养分，学为己有，坚持下去，形成自己的风格和文化。
也这样学华为、学小米？
初期，我们向一些离开华为、自己创业的人学，但效果不是很好，很难变成自己的东西。智界项目合作时，大家在一起办公，我们能真实感受到他们的做事风格，对奇瑞的影响就不一样。
苏峻团队来自小米生态链，他们对用户、对生态的理解更强。
还有立讯（精密）等，这些企业都非常优秀。
我们学别人，跟着别人走。有的能学来，有的学不来。学来就是我的，学不来就继续学。
我的理解是，通过学习，博采众长，奇瑞慢慢成长起来。
是这样。奇瑞一直是一个学习型组织。再穷，即使吃不上饭，都不能省研发的钱、省创新的钱；再忙，培训的时间不能省。我们很早就在内部成立了“奇瑞大学”，就像早期的“华为大学”，不断地培训干部队伍。当然现在按国家要求，企业内部培训机构不能称“大学”了。
时代已经不同了，尹总，怎么让90后甚至00后的新奇瑞人认同小草房文化？
精神不会随时间变化而变化。小草房精神是什么？是用有限的资源，创造无限的梦想。过去是小梦想，安徽经济要发展，芜湖产业要发展，我们支持芜湖产业发展，支持安徽经济发展。
今天，我们还要想，能不能支持中国汽车工业变强？能不能让中国汽车工业走到世界舞台的中央？能不能把中国品牌做上去？能不能由中国人来定义一些产品，创新一些品类，让中国的历史文化、生活方式来改变别人？这是小草房精神在现在延伸出来的梦想。
奇瑞“走出去”的文化，也是从小草房精神开始吗？
要做一些转换，用普世价值观讲人类共性。在海外，我们希望做受欢迎的企业公民，给当地带来管理，带来技术，带来人才，不仅让中国籍雇员的人生更精彩，也让不同国籍的奇瑞雇员的人生更精彩。
最近几年，一些企业经营困难，有意思的是，有些扎根地方的企业却活得不错，比如保定的长城、柳州的五菱和芜湖的奇瑞。你怎么看地域和企业发展的关系？
有必然性吗？我不认为两者之间有必然性。一时的好和一时的差，都不能代表什么。有时跑长了，鞋带松了，需要系一下鞋带，再跑起来就很快。有时跑快了，过一段时间鞋带松了，需要蹲下来系系鞋带，就是这么一个道理。没有一成不变的常胜企业，也没有常败的企业。
行业在新一轮大整合，广汽、上汽的速度都很快，尤其是新班子上来后。
对。都已经看到市场的变化、用户的变化、对手的变化。他们有底蕴，技术、规模、渠道都有基础，很快会看到一些成果。
说新旧秩序交替也好，说新老汽车更迭也罢，在你看来，行业会在几年内新轮廓初定？
我们可能还没到那个高度。这是一个不确定的时代，叠加了太多不确定因素，只能走一步看一步，走半年看半年。为什么我们每年开两次研讨会？就是要把眼前的事情看明白。对长期的可能还看不太明白，我们也没有望远镜，这个时代变化太快。我们也不是给别人算命的企业，只能想办法给自己算命，争取活得长一点。
你认为留给车企的窗口期有多久？
不知道，没想过。我们从来不翻别人的身。
有人说，如果两三年还没翻过来，可能就没机会了。你同意这个观点吗？
我不同意，也没想过这事。我们就想自己，希望2025年做得比2024好，不欠员工工资，不欠供应商款项，不出现企业经营困难，不出现辞退或者裁员……这是最现实的问题。
奇瑞在这些方面应该……
没有常胜将军。做企业，有好的时候，也有困难的时候。
▲尹同跃资料图片
对比新势力如“蔚小理”加上华为、小米，在流量为王的时代，传统企业应该怎么突围？
这几家企业都很不起。华为是伟大的企业，雷军是了不起的企业家，我们向他们学习的地方有很多。反过来，他们向我们学习的地方也不少。
他们应该向传统企业学什么？
汽车本身的属性，还有流程等。而且我们还跨行业学习。
比如向立讯精密学习？
对。向他们学习供应链、数字化管理、互联网思维和流程再造等，比如成本挖矿，杜绝浪费，把成本做到极致。互联网思维带来3个极致：极致的效率提升、极致的成本降低、极致的质量体验。