从发展阶段来讲，伴随着极氪发展规模的扩张，虽然专业分工越来越细，但也不可避免地可能会遇到跨组织协同效率、后台资源响应及时性等问题，而精兵战略，正是极氪的应对之道。安聪慧提出，极氪的进化绝不止是技术的进化，产品的进化，更重要的是组织的进化，人才的进化，文化的进化，每一位极氪人要成为“持续打胜仗”的精兵强将，让“持续打胜仗”成为一种文化信仰。
因地制宜，极氪的进化思考
不同行业，行业的不同阶段，都会导致精兵战略在打法上的差异，下面就详细看看极氪式如何因地制宜的。
第一招：精兵使命感激发
“我们绝大多数同事都是抱着创业而不是就业心态加盟极氪的，都是带着共创极致体验的出行生活的抱负来到极氪的，这也是极氪最提倡、最鼓励的创业者心态”。
——极氪CEO安聪慧
极氪的使命是共创极致体验的出行生活，“共创”代表的是工作态度，“极致体验”代表的是以用户需求为中心的极致追求，“出行生活”代表对未来出行的美好期待。高度的意识统一，让创业者心态成为极氪员工的使命感来源，所牵引而出的积极态度、忘我工作的自驱力以及由此释放的工作能量，是企业发展中最强的内核力。
极氪是如何做到的？下面是干货时间。
在员工正式上岗之前，极氪都会通过培训，坦诚告诉员工“这是一家什么样的企业”、“未来的规划是什么”、“目前存在哪些优势或不完美”，从公司历史、现实与未来的角度回答使命感与企业发展、个人发展的内在联系；要求干部队伍以身作则，定期“照镜子”复盘自身存在的差距和问题，基于使命感的关键事件识别评价发展干部；按使命要求进行战略规划、分解，并通过有效手段进行战略澄清传达，让每个人都及时了解公司的战略方向和动机，建立组织目标与个人目标的密切关联，了解自身工作的底层原因逻辑，导向事业共同体的建立……
士兵上战场打仗，首先要知道“为什么打”“为谁打”“打仗是为了什么”，极氪这种从上至下的开诚布公，让员工能为同一个目标而奋斗，通过使命驱动员工进行价值创造。
第二招：组织的互锁与闭环
实施精兵战略的目的,本质就是实现大体系力支撑下的精兵灵活作战，这也是当前很多企业组织变革采用的典型作战模式。体系力和精兵之间的内在关联是什么？
这点，极氪的处理非常巧妙，在安聪慧看来，体系力是“幕后力量”，精兵则是“放电尖端”，大体系的流程优化与小精兵的战力爆发，相互支撑协调，更有效达到作战目的。
安聪慧形象地用“接力跑”来形容流程。接力跑是一体化协同作战，用户端、产品端、支持端每个端口都有自己的流程，在自己的这段流程内你要快速奔跑，高效运转，不能给整体拖后腿；同时还要以关键业务活动和关键控制点为基础，对跨业务体系的流程建立互锁，共享同一个目标，把交接棒传接好，这样一个个环节流转下来，业务运作速度就会加快，就能跑出极氪速度。
而为应对业务及市场的快速变化需要，在组织设计上，安聪慧用“魔方”来比喻多能灵活的组织模式，要以战略性攻坚目标或挑战任务为驱动，建立“小而精”的“液态组织”，集中优势资源打透重点业务和领域。
极氪内部就已建立了这类敏捷灵活的液态组织形式“——X-Team，任何人都能以解决专项问题或推进某个创新项目为目标，在内部系统上发起成立X-Team，并担任“Team Lead”，承担团队“自管理”责任，实行“自运行”机制。一个X-Team由跨组织成员组成，团队成员基本控制在15人以内，有清晰的目标和任务分工，能够闭环地完成一个端到端的解决方案、业务交付或客户需求。
每个X-Team就像魔方一样，在不断变换组合过程中，实现了不同人才、技术、知识、经验的“流动”，通过这种模块化编组、魔方式组合、任务式联合的方式进行作战能量释放，激发员工的自驱力和创造力，强化了跨组织的敏捷协同。
从另一个角度看，优质的X-Team能够呼唤更多的炮火，使得资源向价值创造链条上聚集，未产生效果的X-Team就慢慢地被资源抛弃，从而淘汰，形成一个良性的循环。
第三招：人才高质量发展
所谓“精兵”，更意味着人才应该在质量上求改进，而不是在量上去求扩大。人才质量的高低往往决定了作战成败，而为提升人才质量，极氪采取精细化管理策略，严进严出，控制人力增长，盘活冗余人力，关注人才的选、用、育、留，使人员的价值和效率最大化。
比如在选人上，安聪慧提出了“ZEEKR+创业者画像”，ZEEKR被诠释为归零（Zero）、探索（Explore）、高效（Efficient）、敏锐（Keen）、靠谱（Reliable）的职业价值观，而“+”号代表的是危机感。安聪慧强调，正如自然界的进化源自物种对外部环境的快速适应，每个加入极氪的人一定要时刻保持危机意识，对内外部环境变化足够敏锐，基于战略需求持续进化自身能力和团队协作方式，随时应对各种风险和挑战。